中國品牌的發展方式概括起來有兩種“中國制造”與“中國吵做”，紡織、鋼鐵、汽車是典型的中國制造，而腦白金、科利華、德隆等又是典型的中國吵做。多數傳統產業依賴于低成本的中國制造：從廉價的原料、廉價的勞動力、廉價的管理到廉價的價值，最終產出的是廉價的品牌。與傳統產業相反，房地產、IT、醫藥等新型行業顯然不具有傳統行業的制造優勢，因此也就沒有更多的中國制造的資本，但這些行業可以將更多的精力集中在市場的吵做上，只要你說就會有人信，而且不管是被騙過多少次。這種在國外很難想象的中國式的品牌吵做方式，造就的仍然是廉價的品牌。甚至稱不上是品牌。其骨子里面仍然是中國制造，只是多了一層投機而已。
最有競爭力，但沒價值
中國的紡織服裝是最能體現國際化競爭力的行業，在國內恐怕也是擁有品牌最多的行業之一。從1999年開始中國的紡織出口總量一直保持2位數的增長，但利潤卻在不斷的下滑。值得深思的是“中國制造”仍然是廉價、低水平的代名詞，雅典奧運會再一次證明了這一點：一個奧運吉祥物在雅典售價是2.99歐元，相當于人民幣30多元，而在一只吉祥物的平均出口價也就是0.8美元，相當于人民幣7塊錢左右，差價有3倍之多。中國加工的鞋如果打上耐克的標記可以賣到500－2000元，利潤可達200%-300%，而真正的加工企業的也就10－20％的利潤。奧運會的捷安特的專業賽車一輛的價格大概是8萬元，而中國自己的賽車恐怕也就幾千塊錢。中國企業長期以來重生產輕市場、重產品輕品牌的問題由此可見一斑。
中國的紡織行業及重點的傳統行業一向是以勞動密集型、低成本運作方式而生存的，而低成本是建立在瘋狂的引進設備、降低成本、提高勞動強度甚至拖欠員工工資完成的，中國企業似乎天生具有對內勤儉的美德，但市場競爭不光需要低成本，更需要價值創造、產品創新、品牌化等價值因素。與中國企業相對應，在紡織服裝的長產業鏈中，國外企業控制了上游的織絲開發及下游的服裝設計，在市場上形成了強有力的品牌效應。沒有國際品牌的支持，中國的訂單將縮水70％甚至更多。雖然是這樣，多數的中國企業仍然愿意并滿足于二老板的角色，獲得可憐的加工費用，不斷的為別人的品牌及設備供應商打工。可以說中國強大的紡織行業，本質上并不強大，多數企業的命運完全掌握在“根本不干活”的人的手中。難怪有業內人士評論，中國的紡織行業事實上是“仿織”行業，是一流的設備、二流的產品、三流的品牌。是一個能夠創造外匯，但并不能創造價值的行業。
大品牌大制造？
不光是紡織行業這樣的傳統加工業，事實上幾乎所有的大品牌均有不同程度的“制造情節”。海爾、聯想、長虹、科龍等目前能夠稱其為品牌的企業，仍然沒有脫離開“中國制造”的弊病。聯想從創業開始就一直延續著貿工技的路子，但是發展到今天，聯想仍然在走“攢機器、走渠道”的老路，間或代理一些其他公司的產品。而到今天聯想的“技”仍然沒有令人信服的突破，如果有的話就是前一段時間所謂自有的高端服務器技術，而為此差一點與兄弟企業曙光集團鬧得兄弟反目，但這一技術離真正的產業化還有很多難以逾越的障礙。同時就在不久前聯想由于采用AMD處理器而引發的與INTEL的矛盾，以及聯想多元化收縮所引起的大范圍裁員，再次說明了聯想核心能力的不足，更揭示出聯想品牌自身價值創造能力的匱乏。作為國內IT的領軍企業，聯想除了制造、渠道，除了滿足國內的低端消費之外，很難看出有什么獨到的價值。聯想在制造上是個巨人，但在價值創造上仍然是個弱者。這種長期的價值空洞將使聯想長期處在世界舞臺的二流隊伍中。
而長虹應當是中國制造的代表，在規模至上的競爭策略下，價格戰成為了必然的選擇，那不是倪潤峰個人的高明，而是這種規模效應的必然結果。沒有差異、沒有創新最終將導致整個行業的價值消耗與倒退。在長虹瘋狂的淹沒了國內市場之后，又神經病似的葬送了全行業的國外市場，而所有的一切均與“長虹制造”有著密切的關系。在信奉更高的產能、更高的效率、更低的成本、更低的價格的邏輯上，帶來的必定是更低的價值。實施上在這種規模導向下，如果不采用價格競爭的策略，我們真的不知道長虹還有什么更為有效的策略。好在前不久倪潤峰終于下課了，接替他的是主張“科技領先與價值創造”的領導者，從倪總幾次沉浮的背后，我們再一次看到，品牌不是制造，單純的制造也打造不出中國品牌。
大品牌大吵做？
“吵做可以出名、出名可以快速獲得利潤”，由于國內企業過多的將眼光鎖定在利潤的獲得上，吵做就成為最好的方式。在短期利潤與長期價值方面，中國企業經常缺乏應有的自信與耐心。如果論賺錢，中國企業并不比任何一個外企差，但創造價值，中國企業普遍缺乏基本的水準，這已經成為普遍的頑疾。中國宣稱機會多，培養的投機人也多，旁門左道更多。大企業大投機，小企業小投機。在這種浮躁的狀態下，所有的企業普遍缺少必要的耐心。而與此對應，國外企業在經歷了長期的市場磨練之后，深刻知道“大道無形”的道理，看得見的重要，看不見的更重要，短期利益重要，長遠價值更重要。作企業的根本是為社會創造價值，實踐證明沒有價值積累的企業，很容易掉入模仿、跟風、同質化及惡性競爭的漩渦。
事實上品牌建設不是“吵做”而是一個系統的工程，他需要全方位的完成為客戶創造價值的體系，這里面包括采購、生產、營銷、管理等各項內容。如果你想象DELL一樣希望以“低廉的價格、提供個性化的產品”，那么，你必須從設計、生產、營銷、管理各個方面必須持之以恒的、全面貫徹低價以及個性化的這一宗旨，并拋棄與此無關的任何與可能增加成本的各種營銷活動。如果你想象寶潔公司一樣“多品牌、個性化”，那么你就必須有完善的產品研發體系、精確的定位、系統的品牌管理能力及柔性化的生產能力，這樣的過程促成了寶潔多品牌、差異化競爭的成功，品牌建設不是一個在馬路上撿錢包似的偶然事件，而是以價值為導向的系統工程，任何一個環節的失敗將最終使品牌的價值在競爭的終點受到侵蝕，并危機到整個的價值創造體系。因此品牌競爭本質上應當是價值創造體系的競爭，由于企業獨特的價值創造體系，才使企業的擁有了難以模仿的競爭能力，而這種價值能力一旦被社會、消費者認可。他將獲得最為原始的成長動力，并成為支撐品牌長久發展的源泉。
贏得價值才能最終贏得品牌！
原載：《商界》
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